♚ 對此，《哈弗商業評論》常常版對復宏漢霖监事長兼CEO張文杰進行專訪，探討了他在全球各地視野下，對於中國菌物製藥企業的發展洞見，甚至在複雜多變的環境中，提高企業業績增長的主导戰略。
復宏漢霖监事長兼CEO 張文杰
洞察市場未來，打破行業發展局限
商業化是Biotech成為Biopharma的重要一步，也是生物製藥企業贏得市場的關鍵。今年是復宏漢霖實現自主商業化的第二年，堅持對於可持續增長的追求，始終是復宏漢霖的重要考量。
2020年張文杰接任復宏漢霖CEO時，中國製藥行業正在經歷高歌猛進的發展時期。行業追求快速發展，大筆投資進入相關科研領域，市場信心高漲，中國市場中的Biotech公司崛起。機遇下隱藏着危機，浪潮下的行業發展正面臨着投資模式轉型。
原有投資模式下，依靠大規模投資，產品管線越多越好，盤子越大越好。新模式下，需要在追求高速增長的同時兼顧投資效率，並且考慮這一模式下的企業是否能夠實現可持續發展。從多年大型跨國藥企的管理經驗，以及企業當時面臨的挑戰出發，張文杰與復宏漢霖選擇堅持長期主義，並穩定推動商業化戰略，為不確定性未來的到來做好準備。這個選擇幫助復宏漢霖在噪音中經受住了市場考驗，也為之後的領先地位打下基礎。
這一過程中，可持續發展是復宏漢霖實施商業化戰略時不變的核心，與支撐公司商業模式轉變的基礎。想要堅持可持續發展，在張文杰看來，無論是對於復宏漢霖還是整個生物製藥行業，最重要的衡量標準，都是是否以患者為中心，真正滿足了臨床需求，具體來說就是科學與數據。張文杰認為：「怎麼樣理解科學的深層次本質、來龍去脈、與內在發展機制，對於這個行業而言有着更深的意義。從企業的整體發展角度來看，科學是一家生物製藥企業的立命之本。」
所以張文杰認為，「與主觀意願下的評價，和帶着美好嚮往的願景相比，科學和數據在衡量產品在臨床的表現及價值時，比如通過療效改善、毒副作用減輕，甚至使用上的方便性等數據體現的改變時更加真實，也是我們始終最為重視的標準。」這是復宏漢霖不斷取得進步的驅動力，也是公司得以實現可持續發展的首要舉措。
模式的轉變需要的時間最長，也是最難的轉變。為了實現企業運營模式與員工思維、工作模式的轉變，張文杰作為CEO從戰略制定開始，就在用講好故事的方式帶動全體員工，推動戰略的形成與全面落地。科學與數據在這裏依然扮演重要角色，是復宏漢霖實現這一策略的核心工具。為了能把公司發展策略有效溝通到組織的各個層級，將商業術語轉化為員工能夠理解的思路和行為，是至關重要的。有效溝通是講故事的過程。對於漢霖的策略故事，張文杰指出，「關鍵在於故事的真實性，也就是把握故事裏的真實數據，並且講清楚作出決策過程與實現路徑，讓大家真正理解我們為什麼這麼做，接下來要怎麼做。」
為了保持競爭力，人才的組織與管理是實踐戰略的另一個重要組成。張文杰加入復宏漢霖之初的工作重點，就在於實現整體商業規劃，組建國際化商業運營團隊。到今天，這個團隊已經包含800名專業人員，保證持續推進各產品的商業化進程，同時為接下來更深的商業化運營作好準備。
這些措施得到了回報。2022年上半年，復宏漢霖四款已上市生物類似藥，以及兩款在研產品均實現了對外授權交易。不止在之前已經實現產品上市的歐洲與澳大利亞，今年上半年，復宏漢霖與Getz Pharma、Eurofarma和Abbott，分別就漢達遠®、漢利康®、漢曲優®和漢貝泰®等產品達成合作，對外授權涉及到了巴基斯坦、尼日利亞、巴西等亞非歐及拉美地區的27個新興市場國家。2022年6月，復宏漢霖與Organon簽署授權許可及供貨協議，授予其帕妥珠單抗生物類似藥HLX11、地舒單抗生物類似藥HLX14兩款臨床在研產品除中國以外全球範圍內的獨家商業化權益。根據協議，復宏漢霖將從交易中獲得5.41億美元的潛在收入，其中7300萬美元為交易首付款。
模式更加高效的同時，堅持科學和數據的真實性和卓越性，是復宏漢霖走向下一步的堅實基礎。商業化戰略的穩定向前推動，也讓復宏漢霖在自身發展的基礎上，搭建出了更利於企業發展的新架構。
搭建全產業鏈大幅提升願景可實現性
时间成本是生物制药行业发展的重要制约因素。一种药品的研发可能会经历几年甚至十几年，进入临床实验阶段后仍有很长的路要走。这期间可能存在的变数和难点对于所有生物制药企业而言，都是巨大挑战。公司发展过程中很多的时候，面临的主要问题就是时间不够了。对于这一点，张文杰的看法是，“要做时间的朋友，而不是时间的敌人”。所以，提前洞察、预见、规划、布局、和行动，就是企业发展的关键所在，也是领导者的第一要务。
作为希望把公司打造为可持续发展的CEO，张文杰强调，在打造全产业链等各项环节时都不能存在短板。针对这个问题，研发生产上，依托位于中国上海与美国的实验室，乐鱼在线
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管线，涵盖20多种创新单克隆抗体，并全面推进基于自有抗PD-1单抗H药汉斯状®的肿瘤免疫联合疗法。同时，汉霖同步就12个乐鱼在线
、10个免疫联合治疗方案在全球范围内开展20多项临床试验，对外授权全面覆盖欧美主流生物药市场和众多新兴市场。
全產業鏈的修建以其加强高效率運行系統，使人復宏漢霖實現了许多超出。
去年上半个月對於復宏漢霖在于，是關鍵的和決界定的半个月。經過長期奋斗，厂家在2023年上半个月產能問題徹底获得解決，商業化整體達到必要規模。11月18日，復宏漢霖2023年度中后期業績公佈，上半个月營收增長103.5%，厂家商業化總產能增涨至48000升，成績全场最佳，自然而然吸纳快到大多投資者的关注。
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别的的方面讓張文杰十分业务方法團隊愈加心慰的是，復宏漢霖具備了能夠成為二家取得成功的Biopharma的主体，「現在能否說，我們的可預見性，即整個策咯的可執行與可實現性也在增加。這並不是指我們已經達去了最逐步完善的狀態，恰反而的成语，在這個基礎上我們能否完工许多业务，開發出更快的決策状态，積極迅速推進優質產品的研發與发售，讓每天的的业务方法业务愈加更易，有助於改變組織與組織中每個人的習慣。這也是漢霖的一項獨特優勢。這項綜合實力的增加，讓我們的願景愈加成為能否切實下地的目標。」
佈局欧洲市場衝擊全球完善藥企
2012年國家開始推動整體藥政改革的实质，包括國際人才引进的回歸等因素分析，相互推動了國內生物学制品製藥行業的繁榮。面對较大的國內市場，乡土新興製藥企業出現，短時間內尽快發展，开船世界各国也成為核心区問題。的各不相同於相关區域屬性較強的行業，生物学制品製藥企業從开设起，面臨的便是人的核心單位，的各不相同國家或文化艺术的人，也會面臨同樣的疾病证狀與治療措施。張文杰深諳中间事理，「以這一倫理屬性也決定了，两家醫藥企業從开设的首先天起，世界各国化便是自然。」
與国内市場下成長的海洋动物製藥企業不同于，中國本国的同領域企業有獨特的人体優勢。之前，張文杰有拜耳、羅氏、安進等几十家国内頭部跨國製藥企業的操作經驗，在他看來，「以復宏漢霖為例，儘管现阶段復宏漢霖處於国内化的初級階段，可是企業層上面，我們有更好的操作质量，一項戰略從出台到實施能速度更快更好效完工；同時在執行時，中國員工有更好的對於事業的熱情，中遇困難或產品研發的關鍵時期，員工會自發尽力推動進度。」這些推動了海洋动物製藥企業快捷發展，也推動了企業人体国内化佈局的實現進度。
世界十大排名化是復宏漢霖從誕生之初起就堅持的願景。從市場策略性拟定開始，產品的目標可以说是國際市場。進入研發階段，復宏漢霖在天津和美國都設立了實驗室，並且實現藥品在中國、歐盟、澳大利亞等國家香港上市。與直覺相对，进行世界十大排名化的一個重点关注是「去世界十大排名化」，也可以说是用世界十大排名化視野和規劃作為指導，在實施過程，特別是在臨床深入分析和商業化階段，採用「乡土化」方法。張文杰介紹說：「產品進入美國做臨床試驗，想在美國做商業化，就必須谨遵當地的法規政策文件，按當地熟练掌握的運營经济模式進行推廣，讓產品實現乡土趴地。」
「差異化」是復宏漢霖實現欧洲化願景的其它個關鍵詞。與傳統在中國国内本土實行的商業化推廣步驟各个，從可持續立场评判，復宏漢霖越来越重視產品在進入国内外市場後，会不能夠在療效上產生差異化數據，以此来推進商業化实现目标。
显现全球最大化佈局的同時，隨着企業商業化系統的逐漸旺盛期，復宏漢霖需要在比较快的時間內甄別優質資產與劣質資產，這樣下一階段的领域必然顯現了出來。下面來，復宏漢霖將繼續以科學與數據貫穿於整體發展，大提速整個系統的應用更高效率。張文杰认同，「這會比單純入宪一個目標，变得更加有助於帶領我們去到想要去的空间。關鍵就在於體系有没不斷加强，有没真正意义做好了更高效運行。」
挑戰與機遇並存。「整體一般而言，經歷了從风潮到現在逐漸回歸客观，這些挑戰對於中國生物学製藥行業未來可持續的健康的發展，也是件必須要發生的事，並且毫無疑問可能為未來打下了一個更堅實的基礎。」這也也是個大浪淘沙的過程，在張文杰看來，「這些挑戰讓本身優質、經受住市場考驗的企業水落石出。而在本身優質企業的互相协助下，會演变成一個監管更积极的市場。其它可持續發展的高品質企業在這樣的大環境下會实现最好發展。」
進入更明智平穩的發展時期，植根於中國当地的菌物製藥企業必须 考虑的問題還有许多许多。面對未來充滿複雜性與挑戰的市場環境，領導者必须 什麼特質帶領司進化成為可持續發展的菌物醫藥企業，張文杰的回应是真實，「真實（authenticity）會讓许多许多的事情變得簡單，运作輕鬆许多许多。這樣不必须 更多的精神來去修飾，还有真實办事也就能够洗去遺憾，因為乐鱼在线
不會為做真實的自个而遺憾。」